Generation X, Y, Z: Holzweg im Employer Branding

Bei meinem Einstand auf Medium.com habe ich mich etwas emotional mit dem Generation X, Y, Z-Wahnsinn auseinandergesetzt und angekündigt, dass ich mir das Thema noch mal etwas fundierter vornehmen werde. Genau das tue ich heute und bringe es in den Zusammenhang, der für meine Arbeit relevant ist: Employer Branding.

Sowohl in der Beratung von Unternehmen als auch in entsprechenden Workshops treffe ich regelmäßig auf Personaler, die sich ganz auf die Generationen X, Y und Z konzentrieren und diese gezielt ansprechen wollen. Einerseits empfinde ich diese Entwicklung als positiv, denn sie bringt Unternehmen immerhin dazu, sich mit den sozialen Netzwerken als Kommunikationskanälen zu befassen und diese aktiv anzugehen.

Andererseits beobachte ich diese Entwicklung allerdings auch mit Sorge, denn die Konzentration auf das allseits bekannte Generation X, Y, Z-Modell ist aus meiner Sicht und Erfahrung ein Holzweg, vor allem im Bezug auf Employer Branding. Unternehmen konzentrieren sich dadurch auf eine Zielgruppe, die so gar nicht existiert – und setzen ihre Ressourcen dadurch suboptimal ein. Etwas überspitzt:

Generation X, Y, Z: Guter Ansatz, schlechte Umsetzung

Der grundsätzliche Ansatz des Generationen-Modells ist dabei durchaus nachvollziehbar, machen Einteilungen und Klassifikationen große Menschengruppen doch erst begreifbar. Bei näherer Betrachtung zeigt sich auch, dass die im Modell beschriebenen Eigenschaften in der Praxis vielfach anzutreffen sind – auch, aber eben nicht nur, bei Menschen, die zu den beschriebenen Generationen gehören.

Mein Problem mit dem Modell: Es beschreibt eigentlich Interessen und Bedürfnisse – was ich gute finde – macht diese jedoch an Geburtsdaten und Altersschichten fest – womit ich ein Problem habe. Damit stehe ich nicht allein, so schreibt Christoph Fellinger beispielsweise:

Er bezieht sich hier auf die Studie „Karriere trifft Sinn“ von embrace. Ein Ergebnis der Studie: Die Generation Y ist alles andere als homogen, konkret werden hier fünf Cluster definiert, die die Angehörigen der Generation Y abbilden sollen.

Dieser Blick ist zumindest etwas feiner, greift meiner Meinung nach – zumindest als Grundlage für das Employer Branding – jedoch immer noch zu kurz. Die Studie ist dennoch eine klare Empfehlung und meiner Meinung nach lesenswert.

Das grundlegende Problem mit der Einteilung sprechen die Artikel von Simon Kerbusk und Jan Grossarth an. Letzterer schreibt:

Auch wenn dieser Artikel emotional gefärbt ist, zeigt er doch, dass selbst die Angehörigen der Generation Y den ihnen zugewiesenen Eigenschaften nicht unbedingt entsprechen. In meiner Arbeit an Hochschulen und für Bildungsträger erlebe ich zudem, dass zahlreiche Angehöriger der Generationen X, Y, Z sehr viel konservativer und sicherheitsbedürftiger sind, als die Modelle ihnen zugestehen. Und – das ist der für Unternehmen spannende Teil – dass sie auf ganz klassische Aspekte wie Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit und ähnliche durchaus Wert legen. Nicht selten mehr, als auf flexible Arbeitszeiten oder Home Office Regelungen.

Employer Branding: Konzentration auf Bedürfnisse

Da Meckern jedoch einfach ist, möchte ich auch einen etwas anderen Ansatz als Gegenentwurf zum Generationen-Modell anbieten. Diesen Ansatz verfolge ich in der Arbeit mit meinen Kunden und er hat sich bis heute bewährt. Statt auf Generationen konzentriere ich mich dabei auf die Bedürfnisse der (künftigen) Mitarbeiter. Hier greife ich auch auf die im Generationen-Modell beschriebenen Faktoren zurück, ergänze diese jedoch um weitere.

Die Kernbedürfnisse lassen sich mit einigen übergeordneten Schlagworten zusammenfassen:

• Flexibilität
• Sicherheit
• Planbarkeit
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf
• Gestaltungsspielraum
• Wertschätzung und Anerkennung
• Sinn in der Arbeit

Weder spannend noch spektakulär, das ist mir klar. Und ja, das inflationär verwendete Schlagwort „Innovation“ fehlt hier ganz bewusst. Innovative Lösungen und Projekte können zwar spannend und attraktiv sein, trete gegenüber einem sicheren Arbeitsplatz, finanzieller Stabilität, der Vereinbarkeit von Familie und Beruf und anderen, alltagsrelevanteren Aspekten jedoch zurück.

Bei der konkreten Erfüllung dieser Bedürfnisse durch Maßnahme zur Arbeitszeit und -platzgestaltung spielen natürlich zahlreiche Faktoren eine Rolle. Das Alter der Mitarbeiter ist dabei eines von mehreren Kriterien. Ebenso ist jedoch beispielsweise die Lebensphase von Bedeutung, in der sich Mitarbeiter befinden. Wer gerade eine Familie gründet – oder diese vorhat – setzt logischerweise völlig anderer Prioritäten als Singles, die ihren Fokus auf die Karriere legen.

Die Unternehmen, mit denen ich nach diesem Modell arbeite und die sich auf diesen Ansatz einlassen, gewinnen meist ähnliche Erkenntnisse:

• Mitarbeiter wissen es zu schätzen, wenn der Arbeitgeber sich darum bemüht, ihre Bedürfnisse zu befriedigen.
• Sie wissen es noch mehr zu schätzen, wenn sie in den Gestaltungsprozess der Maßnahmeneingebunden werden.
• Ältere Mitarbeiter entwickeln oft Bedürfnisse, die theoretisch eher jüngeren Mitarbeitern zugeschrieben werden.
• Mitarbeiter sind deutlich motivierter und loyaler, wenn so weit wie möglich individuell auf sie und ihre Bedürfnisse eingegangen wird.

Die veränderten Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer haben meiner Beobachtung nach einen einfachen Grund: Sie sehen bei jüngeren Kollegen – oder lesen es in entsprechenden Artikeln – dass bestimmte Veränderungen und Arbeitsweisen möglich sind. Bei einem größeren Mittelständler wurde als Ergebnis unserer gemeinsamen Arbeit beispielsweise eine individuelle Home Office Regelung eingeführt.

Die Geschäftsführung – beim Start noch skeptisch – ging davon aus, dass sie hauptsächlich von jüngeren Mitarbeitern in Anspruch genommen würde. Vier Monate nach dem Einstieg zeigt sich heute jedoch, dass ungefähr die Hälfte der Home Office Mitarbeiter der Altersgruppe 40+ – einige auch 50+ – angehören.

Auf Nachfrage geben die älteren Mitarbeiter einhellig an, dass sie sich Home Office schon eine ganze Weile gewünscht haben, es aber nie für möglich hielten. Als das Angebot eingeführt wurde, nutzten sie ihre Chance.

Employer Branding ohne Scheuklappen

Das Beispiel zeigt aus meiner Sicht, dass effektives Employer Branding ohne Scheuklappen und Tunnelblick auskommen muss. Das Generationen-Modell mag wissenschaftlich spannend sein, als alleinige Grundlage für das Employer Branding greift es aus meiner Sicht zu kurz.

Da mir klar ist, dass das ganz sicher nicht jeder so sehen wird: Was haltet ihr vom Modell der Generationen X, Y, Z? Nutzt ihr es für die Arbeit im Employer Branding? Ich freue mich auf eine spannende Diskussion.

Das könnte Dich interessieren:

• #Sozialgespräch 11 – Werte im Unternehmen #Podcast
• Nachhaltige Unternehmensführung: Die besten Mitarbeiter sind… glücklich und zufrieden
• Social Media und Soziale Arbeit: Strategien für Mitarbeitergewinnung
• VW und die E-Mails: Sinnloser Aktionismus statt Medien- und Informationskompetenz